農機市場受周期性減速和結構性調整雙重因素疊加，正發(fā)生階段性的深度結構調整，逐漸釋放更多的增長潛力和動能。中高端適用型、智能化產品得到持續(xù)發(fā)展，低端產品盈利能力及市場需求呈現出的持續(xù)下滑的態(tài)勢。身處競爭一線、主要銷售低端產品的經銷商率先經歷了來自市場的“炮聲”，銷售目標預期偏離，切身感受到了生存與發(fā)展的經營壓力。

當前，中國農機產業(yè)正致力于實現高質量發(fā)展的關鍵時期，將帶來行業(yè)格局的轉變，為農機市場創(chuàng)造更多的戰(zhàn)略機遇。受疫情等因素影響，部分農機企業(yè)制造鏈受阻，市場供給出現階段性短期。盡管部分區(qū)域出現產品供不應求現象，但行業(yè)內多家具有一定實力的傳統經銷商因跟不上市場調整的步伐，銷量、利潤大幅下滑，經營出現了階段性困難。面對這種現狀，一些業(yè)內專家對部分經銷商遇到的經營困境及營銷模式進行了原因分析，認為主要是缺乏長遠眼光審視和預測競爭形勢與行業(yè)趨勢， 難以精準分析風險與機遇。沒有抓住技術、產品、商業(yè)模式等多方面的平臺再造和業(yè)態(tài)變革，在激烈的競爭中缺乏獨特的差異化優(yōu)勢。造成戰(zhàn)略定位迷失、管理行為錯位、運行機制不暢等不利因素的相互疊加、作用。

一是出現營銷戰(zhàn)略盲動。不能夠依據競爭環(huán)境及時優(yōu)化資源、提升競爭能力。主要表現是只要有新品牌出現，擔心被其他經銷商代理影響自身銷售，部分經銷商往往不考慮自身條件便不加選擇的引進。這種行為無形中偏離了原有的經營模式，甚至出現一家經銷商同一產品類型同時經銷多家品牌、一家經銷商同時擁有數十家不同企業(yè)品牌的現象。這種現象即難以有效的做好原有品牌的維護、新品牌產品的市場開拓，甚至出現品牌沖突現象。有的經銷商同時經銷多家企業(yè)同質化的中低端農機具，很難做到品牌間產品的中高端搭配和重點扶持推廣，經銷產品相互競爭，直接導致優(yōu)勢品牌和中高端產品的退出或減輕扶持力度。

二是造成管理沖突。一家經銷商多種品牌產品同時運作，不同的企業(yè)的營銷策略差異較大，特別是小企業(yè)及新品牌實施的價格戰(zhàn)、賒銷模式嚴重影響到大中企業(yè)及名牌產品的正常銷售。面對競爭對手的促銷策略，只能處處被動、四處救火，很難進行針對性應對。品牌間有的產品質量高有的產品質量低，作業(yè)季節(jié)有時連基本的產品故障都難以服務到位，經常會超出經銷商的服務資源承受限度和運營能力。不同企業(yè)要求增加自身增量，經銷商只能是哪家品牌利潤多、哪家催得緊便重視哪家產品，很難做到品牌間的競爭平衡。這些經銷商很難和優(yōu)勢企業(yè)形成戰(zhàn)略聯盟，一旦超出自身銷售能力，年底經常落下一大堆的產品庫存及應收。

三是落實機制空動。一些經銷商基本是家族式管理模式，牽涉到賣場運營的大小事情，老板都要親自過問、拍板，日常工作占用了大量的時間和精力。部分經銷商創(chuàng)業(yè)激情已過，進行新老團隊交接，一味強調拔苗助長情形下的年輕化，繼任團隊缺乏復雜環(huán)境下的競爭經驗和成長考驗。團隊內員工多是親朋好友，很難放下面子推進績效管理，大鍋飯行為嚴重;缺乏完善的公司運營制度體系，缺少具體的競爭策略、月度營銷目標和計劃和擇優(yōu)用人的公平機制，銷售習慣基本停留在傳統的坐商階段，缺乏行銷、智銷模式支撐的線上線下協同和規(guī)范管理。

有一句名言說道：如果一個人不知道他要駛向哪個碼頭，那么任何風都不會是順風。這句哲理同樣適用于轉型中的經銷商。農機行業(yè)正處于動能轉換、產業(yè)轉型、競爭加劇、管理賦能的關鍵時期，農機企業(yè)大中拖、小麥收、玉米收等產品的市場占有率不斷改寫。市場原有的需求邊界、專業(yè)化分工邊界被打破，跨界融合成為數字經濟時代重要趨勢。融入趨勢方能生存、實現突破才能發(fā)展，成為現實的行業(yè)特點。據不完全統計，2019年國內大中拖制造企業(yè)180余家、經銷商8500余家，行業(yè)總銷量平均到每家制造企業(yè)銷量不足1500臺、每家經銷商銷量30臺左右;小麥收制造企業(yè)20余家、經銷商1300余家，行業(yè)總銷量平均到每家制造企業(yè)銷量近700臺、每家經銷商銷量不到15臺。產品供給能力超過市場需求，行業(yè)散亂弱小現象突出，低端產品供給側制造能力改革任務十分艱巨。隨著國四排放產品批量上市日期臨近，中高端農機產品發(fā)展速度加快，農事服務組織等新興組織快速成長，行業(yè)生態(tài)、競爭模式將進一步呈現優(yōu)勝劣汰趨勢，為優(yōu)勢農機企業(yè)、經銷商創(chuàng)造出了更多的戰(zhàn)略機遇。為幫助有發(fā)展?jié)摿?、暫時出現經營難題的經銷商把握機遇、走出困境，增長發(fā)展能力，有行業(yè)專家進行了把脈、研判后，多側面提出了相應的發(fā)展思路、參考建議、解決方案。

一是明確戰(zhàn)略定位。從經銷區(qū)域洞察自身所處行業(yè)競爭格局的變化，以新的戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑和商業(yè)模式創(chuàng)新重新進行價值定位，實現可持續(xù)和高質量的發(fā)展。以長遠價值和發(fā)展理念優(yōu)選經營品牌數量，優(yōu)化經銷品牌價值支撐，提升發(fā)展質量。重點彌補薄弱環(huán)節(jié)、稀缺資源和競爭能力，精選能夠具有中高端搭配，能夠經銷商帶來利潤、競爭力的產品組合，重點扶持用戶支持的具有質量、品質、品牌和性價比優(yōu)勢的產品。實施以價值競爭、品質競爭模式，提升產品盈利能力。加強客戶關系建設，實施客戶分維度維護和管理，早日形成伙伴客戶支撐、潛在客戶轉化的格局。

二是進行資源優(yōu)化。經銷商要注重培養(yǎng)自身差異化競爭優(yōu)勢，實現業(yè)務突破。注重和適合自身發(fā)展的農機企業(yè)加強合作關系，提升以產品、服務發(fā)現需求、滿足需求的能力。高度關注經銷區(qū)域惠農政策，及時把握高標準農田、全程機械化等項目建設機遇、用戶需求，抓住新的項目需求，拓展新的銷售通道。發(fā)揮耕、種、管、收、烘等全程服務的農業(yè)機械、售后服務優(yōu)勢，條件具備適時成立全程農事服務中心、農機合作社、農機耕作隊、農機巡回服務隊等，形成具備作業(yè)服務、推廣應用、產品展示、配件供應等功能，在支撐主導產品銷售的同時，有效盤活產品庫存、配件庫存資源。

三是實行績效推進。經銷商要跟蹤對標競爭對手，準確找出自身的管理瓶頸，不斷加強運營體系建設。逐步建立健全企業(yè)管理制度、流程，做到團隊成員逐級各司其職、各負其責，主要負責人要將主要精力放在謀劃、制定、決策企業(yè)發(fā)展的品牌定位、競爭策略等重要事情上來。改變落后的用人方式，注重人才培養(yǎng)與使用，讓優(yōu)秀的人才到關鍵的崗位。豐富、完善激勵約束機制，以項目制、期權期股、職業(yè)經理人等舉措調動員工的工作主觀能動性。不要忽略或排擠外部人才，加強營銷團隊人才培養(yǎng)。利用通過外部招聘、自我培養(yǎng)、外部委培等舉措，持續(xù)優(yōu)化人才結構、提升人才質量，適應激烈市場競爭的需要。積極開展營銷模式突破，加快營銷轉型，構筑線上線下一體化模式。充分利用微信、抖音等開展線上線下協同的營銷模式，充分挖掘客戶需求，為客戶提供更優(yōu)質的交互體驗，滿足定制化產品服務，開發(fā)尚未涉及的細分市場和盈利機會。

今年上半年，主要受終端需求因素影響，部分農機主導產品呈現出較好的小V型趨勢，預計這種趨勢將保持全年。業(yè)內人士認為，農機產業(yè)的實現高質量發(fā)展要依靠農機企業(yè)、經銷商的高質量和可持續(xù)發(fā)展。現階段，每家經銷商遇到的困難都是不同的，需要自身進行專門梳理、系統提升，抓住難得的現有機遇。未來隨著現代農業(yè)發(fā)展加快、產業(yè)結構轉型、市場結構調整、種植模式優(yōu)化、客戶關系管理升級等綜合有力因素的不斷疊加、推進，倒逼行業(yè)創(chuàng)新驅動、產品換擋升級、營銷模式變革速度加快。這些都需要有志于未來發(fā)展的經銷商，著眼發(fā)展大局辨識未來趨勢方向;從新審視自身發(fā)展戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術舉措的不足，適時依據環(huán)境優(yōu)化資源、提升能力，探測、把握、實現新一輪的發(fā)展機遇與目標。（來源：中國工業(yè)新聞網）